Un estudio de Marsh advierte que la competitividad del sector dependerá de gestionar como un solo sistema la presión geológica e hídrica, la geopolítica, la transición energética, los costos y la confianza territorial
La minería chilena se acerca al 2030 ante una oportunidad difícil de separar de sus propias restricciones. El cobre será indispensable para ampliar redes eléctricas, electromovilidad y tecnologías bajas en carbono, pero producirlo será cada vez más exigente para un país que debe sostener sus operaciones en yacimientos maduros, con mayores requerimientos de agua, energía, infraestructura y legitimidad territorial.
Durante 2025, Chile produjo 5,41 millones de toneladas de cobre, un 3,5% más que el año anterior. El cash cost de la gran minería también disminuyó cerca de 5,7%, hasta 180,8 centavos de dólar por libra, aunque la reducción respondió principalmente a mayores créditos por subproductos y menores cargos de tratamiento y refinación, no a una mejora estructural de la productividad.
La señal obliga a mirar más allá de los resultados coyunturales. La industria puede recuperar producción y reducir temporalmente sus costos sin resolver las presiones que limitan su desempeño de largo plazo. Esa tensión también aparece en el récord de optimismo alcanzado por la minería chilena, donde las mejores expectativas de inversión conviven con permisología, insumos críticos y costos operacionales al alza.
Ese es el punto de partida del estudio “Los cinco riesgos estratégicos para la minería en Chile 2026-2030”, elaborado por Marsh. El informe identifica cinco frentes que pueden afectar simultáneamente la continuidad operacional, las inversiones y la toma de decisiones: condición geológica e hídrica; geopolítica y cadena de suministro; transición energética; costos y complejidad de los proyectos; y licencia social, reputación y confianza.
Para Daniel Lewinsohn, líder de Risk Management de Marsh, la diferencia con ciclos anteriores está en la conexión entre estos factores. El ejecutivo advirtió que los desafíos climáticos, geopolíticos y tecnológicos “ya no se presentan por separado, se amplifican mutuamente”, por lo que las compañías deben abandonar una gestión reactiva y anticipar cómo una dificultad puede extenderse desde el abastecimiento o el agua hasta toda la operación.
Yacimientos maduros y presión hídrica
El primer desafío comienza en la geología. La disminución de la ley del mineral obliga a mover y procesar volúmenes crecientes de material para obtener la misma cantidad de cobre. Cada tonelada requiere más energía, agua, capacidad logística y mantenimiento, presionando costos que ya condicionan la competitividad de las faenas maduras.
La dificultad no se limita a extraer mineral de menor ley. También aumenta el desgaste de los activos, la generación de residuos y la necesidad de nuevas inversiones para sostener los niveles productivos. El liderazgo minero dependerá, por tanto, menos de cuánto cobre existe bajo tierra que de la capacidad para explotarlo eficientemente.
El agua se ha convertido en una de las principales variables de esa ecuación. La minería avanza hacia la desalación para reducir su dependencia de fuentes continentales, pero transportar el recurso desde la costa hasta operaciones ubicadas a gran altura exige plantas, ductos, estaciones de bombeo y un suministro eléctrico estable.
La solución hídrica queda así vinculada directamente con la energía. Un estudio sobre la expansión de la desalación minera en Chile advierte que los altos costos eléctricos, la infraestructura de transmisión y los extensos tiempos de tramitación ya constituyen sus principales barreras.
Resolver la presión sobre las cuencas mediante agua de mar disminuye una vulnerabilidad, pero puede crear otras. Un retraso en una línea eléctrica, una falla de impulsión o la falta de componentes para una desaladora puede comprometer el abastecimiento de una faena, confirmando que agua, energía e infraestructura deben planificarse de manera conjunta.
La geopolítica entra en la operación
El segundo desafío es la transformación de la geopolítica en un riesgo operacional. Aranceles, sanciones, conflictos comerciales y cambios en las alianzas internacionales pueden afectar tanto los ingresos por exportaciones como el precio y disponibilidad de los equipos, repuestos, reactivos y tecnologías utilizados por la industria.
Marsh advierte que cerca del 65% de las exportaciones chilenas de cobre tiene como destino Asia, con China como principal comprador. Esta concentración aumenta la exposición ante una desaceleración económica, una interrupción logística o una controversia comercial en una región decisiva para la demanda del metal.
La dependencia también opera en la dirección contraria. Chile necesita componentes fabricados en cadenas internacionales concentradas, donde un insumo pequeño puede detener equipos completos cuando no existen proveedores alternativos o inventarios suficientes.
El carburo de tungsteno utilizado en herramientas de perforación muestra cómo el control chino sobre un insumo crítico puede convertirse en una vulnerabilidad para la minería chilena. Su disponibilidad no depende únicamente del vendedor directo, sino de quién controla la materia prima, dónde se procesa y qué rutas permiten que llegue hasta la operación.
Frente a ese escenario, Marsh propone mapear la criticidad de toda la cadena de abastecimiento e identificar alternativas de respaldo. Precio, calidad y plazo seguirán siendo criterios fundamentales, pero ya no bastarán para proteger la continuidad operacional frente a un mercado internacional más fragmentado.
La transición energética obliga a transformar la minería
El tercer desafío contiene una paradoja. La transición energética aumenta la demanda de cobre para redes eléctricas, electromovilidad y tecnologías bajas en carbono, pero al mismo tiempo exige que las propias compañías mineras reduzcan emisiones, electrifiquen procesos y modifiquen su matriz energética.
Chile deberá producir más mineral para abastecer la descarbonización mundial mientras enfrenta mayores exigencias sobre la forma en que ese cobre es obtenido. La huella de carbono, la trazabilidad y el uso eficiente de los recursos comenzarán a influir cada vez más en el acceso a mercados, financiamiento y contratos.
Marsh advierte además que los precios elevados pueden incentivar la sustitución de materiales y un uso más eficiente del cobre. La expectativa de una demanda creciente no elimina, por tanto, el riesgo de perder competitividad frente a otros productores o alternativas tecnológicas.
La transformación tampoco se resolverá únicamente mediante contratos de energía renovable. Las faenas necesitarán transmisión suficiente, estabilidad del sistema, almacenamiento y capacidad para reemplazar procesos dependientes de combustibles. El costo eléctrico terminará influyendo simultáneamente en la producción, la desalación y la viabilidad de nuevas inversiones.
Proyectos más costosos y difíciles de ejecutar
El cuarto desafío consiste en convertir las carteras de inversión en proyectos construidos, puestos en marcha y capaces de alcanzar la producción comprometida. La inflación de equipos y materiales, la escasez de especialistas, la competencia por contratistas y las limitaciones de infraestructura regional elevan el riesgo de retrasos y sobrecostos.
Estas presiones no afectan únicamente a los megaproyectos. También alcanzan ampliaciones, reposición de equipos, plantas desaladoras, líneas eléctricas y obras necesarias para extender la vida útil de operaciones existentes. El retraso de una infraestructura habilitante puede desplazar el calendario completo de una inversión minera.
El estudio advierte que esta combinación aumenta la posibilidad de procesos de puesta en marcha inferiores a lo previsto, retrasando la generación de ingresos y elevando las necesidades de capital. Marsh recomienda aplicar una gestión de riesgos basada en escenarios, tolerancias definidas y planificación integrada de las dependencias externas.
La ejecución ya no depende únicamente de contar con ingeniería y financiamiento. También requiere permisos oportunos, profesionales especializados, proveedores confiables y coordinación entre áreas que suelen administrar sus riesgos por separado. La complejidad está en la dependencia entre todos esos componentes, no solo en cada obra individual.
La confianza territorial entra al negocio
El quinto desafío corresponde a la licencia social, la reputación y la confianza. Estas dimensiones dejaron de ser asuntos periféricos o exclusivamente comunicacionales. Actualmente pueden incidir directamente en los plazos, la judicialización, los costos y la continuidad de una operación.
En territorios marcados por conflictos acumulados, polarización o desinformación, una controversia puede escalar rápidamente. Cuando se deteriora la relación con las comunidades, sus efectos pueden expresarse en retrasos, paralizaciones, mayores exigencias regulatorias o dificultades para desarrollar nuevas inversiones.
Por esa razón, Marsh propone incorporar el riesgo social a los sistemas corporativos de gestión, mediante indicadores y protocolos que coordinen a las áreas operacionales, jurídicas, comunitarias y de comunicaciones. La relación territorial no puede permanecer separada de las decisiones de inversión, porque sus consecuencias alcanzan todo el ciclo de vida de los proyectos.
La discusión también comienza a desplazarse desde la aceptación hacia la legitimidad. TerritorioMinero ha planteado que la licencia social para operar ya no alcanza cuando se limita a obtener tolerancia para una faena sin demostrar valor territorial, gobernanza y resultados sostenidos en el tiempo.
Las comunidades observan algo más amplio que los programas sociales o los recursos invertidos. Evalúan el empleo generado, el uso del agua, los impactos ambientales, la participación en las decisiones y la coherencia entre los compromisos públicos y el comportamiento de las compañías.
Una sola cadena de riesgos
La principal advertencia del informe es que estos cinco desafíos no pueden continuar administrándose como compartimentos estancos. Un shock geopolítico puede afectar los insumos de una desaladora; una sequía puede profundizar la tensión territorial; y una crisis reputacional puede retrasar permisos y encarecer un proyecto ya presionado por la inflación.
El mayor peligro no está solamente en la gravedad de cada evento, sino en la capacidad de uno para activar a los demás. Esa dinámica exige integrar decisiones que actualmente suelen repartirse entre abastecimiento, operación, energía, asuntos corporativos y equipos territoriales.
Marsh propone realizar pruebas de estrés por activo, identificar puntos únicos de falla, fortalecer la resiliencia de las cadenas de suministro y establecer una gobernanza tecnológica y social robusta. Lewinsohn sintetizó ese cambio al sostener que “la ventaja competitiva en la minería chilena proviene de anticipar y convertir el riesgo en decisión antes de que el shock se materialice”, una capacidad que permitirá proteger las operaciones y capturar las oportunidades del nuevo ciclo.
Chile mantiene recursos minerales, conocimiento técnico, proveedores especializados y una posición internacional difícil de reemplazar. Sin embargo, el liderazgo hacia el 2030 no estará garantizado únicamente por la geología ni por un ciclo favorable de precios.
Dependerá de producir en yacimientos más complejos, asegurar agua y energía, diversificar cadenas de abastecimiento, ejecutar inversiones exigentes y construir relaciones territoriales sostenibles. La capacidad de conectar esas dimensiones definirá si la oportunidad mundial del cobre se transforma en producción competitiva, inversión efectiva y desarrollo para las regiones mineras.