Por José Miguel Ansoleaga. Director ejecutivo de RĒPLICA
Durante años, una parte importante de la conversación sobre sostenibilidad minera se ha concentrado en una pregunta aparentemente razonable: cuánto invierten las compañías en los territorios donde operan.
La pregunta importa, pero es insuficiente.
Porque el monto invertido no dice, por sí solo, si una estrategia territorial funciona. No dice si la inversión responde a brechas reales. No dice si fortalece capacidades locales. No dice si reduce riesgos estructurales. No dice si construye confianza. No dice si mejora la calidad de vida. Tampoco dice si esa inversión tendrá continuidad cuando cambien los equipos ejecutivos, las autoridades locales o las prioridades presupuestarias.
En minería, el problema de fondo no es solo cuánto se invierte en territorio. Es cómo se decide, cómo se gobierna, cómo se mide y cómo se sostiene esa inversión en el tiempo.
Esa diferencia es crítica.
La historia reciente de la minería chilena muestra múltiples esfuerzos de inversión social, relacionamiento comunitario, programas de desarrollo local, infraestructura, empleo, proveedores y apoyo a organizaciones territoriales. Muchos de esos esfuerzos han sido valiosos. Algunos han generado impactos concretos. Pero también es evidente que, en demasiados casos, la acumulación de proyectos no ha logrado resolver la brecha estructural entre operación minera y desarrollo territorial.
¿Por qué ocurre eso?
Una razón central es que la inversión social ha sido tratada muchas veces como portafolio de iniciativas, no como sistema de gobernanza.
Un proyecto por aquí, una mesa por allá, un fondo concursable, una capacitación, una obra menor, un programa de empleabilidad, un convenio con una institución local. Cada acción puede tener sentido individual. Pero cuando no existe una arquitectura que las conecte con una visión territorial de largo plazo, terminan funcionando como respuestas fragmentadas a presiones inmediatas.
El resultado es conocido: se ejecutan actividades, se reportan recursos, se comunican avances, pero la percepción territorial de cambio sigue siendo débil. La compañía siente que invierte mucho. El territorio siente que el impacto no alcanza. La distancia entre ambas percepciones erosiona la confianza.
Ahí aparece una tensión que la industria debe mirar con mayor honestidad: la inversión social no construye legitimidad territorial si no está acompañada de gobernanza.
La gobernanza no es una formalidad. No es crear una mesa para validar decisiones ya tomadas. No es convocar actores para informar lo que la empresa hará. Tampoco es multiplicar instancias de diálogo sin capacidad real de incidencia.
Gobernanza territorial significa establecer reglas claras para decidir prioridades, asignar recursos, distribuir responsabilidades, monitorear resultados y sostener compromisos más allá de los ciclos políticos, corporativos o presupuestarios. Significa pasar de la lógica de la buena voluntad a la lógica de la corresponsabilidad.
En territorios mineros, esto es especialmente relevante porque las tensiones no son menores ni transitorias. Agua, empleo, proveedores, vivienda, transporte, infraestructura urbana, pueblos originarios, relaves, calidad del aire, cambio climático y captura local de valor no son temas aislados. Son parte de un sistema territorial complejo, donde cada decisión minera produce efectos acumulativos.
Frente a esa complejidad, las soluciones aisladas tienden a quedarse cortas.
Una compañía puede financiar buenos proyectos comunitarios y, al mismo tiempo, mantener una relación territorial frágil si no aborda las causas estructurales de la desconfianza. Puede invertir en empleabilidad y no modificar la percepción de baja captura local de valor. Puede ejecutar programas ambientales y no resolver el temor territorial frente a impactos acumulativos. Puede instalar mesas de diálogo y no construir legitimidad si esas mesas no tienen poder, continuidad ni financiamiento.
El desafío, entonces, no es abandonar la inversión social. Es elevar su estándar estratégico.
La inversión territorial debe dejar de responder solamente a demandas dispersas o a urgencias reputacionales. Debe partir de una lectura profunda del territorio: cuáles son sus brechas reales, cuáles son sus capacidades, qué tensiones estructurales existen, qué actores tienen legitimidad, qué riesgos pueden escalar y qué tipo de desarrollo es viable construir.
Luego debe traducirse en una cartera de iniciativas priorizadas, con criterios explícitos: impacto social, impacto ambiental, impacto económico local, reducción de riesgo, contribución a la legitimidad territorial y capacidad real de implementación.
Y, sobre todo, debe contar con una gobernanza capaz de sostener esas decisiones.
Desde RĒPLICA hemos insistido en una premisa que parece simple, pero cambia profundamente la conversación: la sostenibilidad territorial no se gestiona como una suma de proyectos; se diseña como una arquitectura estratégica. Eso significa conectar territorio, negocio, riesgo, inversión e impacto en un mismo sistema de decisión.
En nuestro enfoque i4+®, esa integración es central. No basta con mirar desempeño ESG ni con reportar actividades comunitarias. Se requiere comprender qué valor externo se genera para el territorio y qué valor interno se protege para la operación: continuidad operacional, menor conflictividad, reducción de judicialización, mejor relación con stakeholders, menor exposición reputacional y mejores condiciones para inversiones futuras.
Dicho de otra manera: una estrategia territorial bien gobernada no es filantropía. Es gestión avanzada de riesgo y creación de valor de largo plazo.
Esto también exige cambiar la forma de medir.
Durante demasiado tiempo, la minería ha tendido a medir la sostenibilidad territorial por inputs y outputs: monto invertido, número de beneficiarios, cantidad de actividades, proyectos ejecutados, mesas realizadas. Esas métricas sirven, pero no bastan.
La pregunta relevante es otra: qué cambió.
¿Mejoró la confianza? ¿Disminuyó la conflictividad? ¿Se fortalecieron proveedores locales? ¿Aumentó la capacidad institucional del territorio? ¿Se redujeron brechas críticas? ¿La comunidad percibe mayor valor neto? ¿La operación disminuyó riesgos que podrían afectar continuidad o inversión? ¿Los acuerdos sobreviven a los cambios de administración?
Sin esas preguntas, la inversión social corre el riesgo de convertirse en una contabilidad de esfuerzos, no en una estrategia de transformación.
La minería chilena enfrenta una etapa en que la legitimidad territorial será cada vez más exigente. No bastará con cumplir la norma. No bastará con reportar programas. No bastará con aumentar presupuestos. Los territorios demandarán evidencia, participación real, continuidad y capacidad de incidir en decisiones que afectan su desarrollo.
Las compañías que entiendan esto podrán construir relaciones más maduras, más estables y más estratégicas con sus territorios. Las que no, seguirán enfrentando una paradoja difícil: invertir cada vez más y obtener cada vez menos legitimidad.
El punto no es que la minería invierta menos en territorio. El punto es que debe invertir mejor.
Y para invertir mejor, se necesita gobernar mejor.
Porque en la minería que viene, la legitimidad territorial no dependerá del tamaño del presupuesto social, sino de la capacidad de convertir esa inversión en acuerdos sostenibles, impacto verificable y valor compartido de largo plazo.
Los enlaces internos conducen a una investigación de Territorio Minero sobre inversión social y medición de impacto, a una columna anterior de Ansoleaga sobre licencia social, a un análisis sobre gobernanza territorial y a otra publicación del autor sobre sostenibilidad y continuidad operacional
El contenido expresado en esta columna de opinión es de exclusiva responsabilidad de su autor (a) y no representa necesariamente la visión ni línea editorial de territoriominero.cl