La minería chilena exhibe avances en participación femenina en minería, digitalización y sostenibilidad, junto con un rol activo en la transición energética regional. Sin embargo, persisten brechas culturales, formativas y de liderazgo que tensionan la promesa de cambio. El sector enfrenta el desafío de convertir anuncios en transformaciones estructurales.
En una industria históricamente técnica y masculina, los progresos son visibles: mayor incorporación de mujeres, impulso de ERNC y proyección del hidrógeno verde. Aun así, el mercado laboral sigue mostrando resistencias en gestión del talento, inclusión y actualización de procesos. La distancia entre estrategia y práctica marca el ritmo de la adaptación.
En esta entrevista exclusiva con Territoriominero.cl, Mireya Guerra, Consultora Senior de Stanton Chase, revisa avances, límites y contradicciones del empleo minero. Su diagnóstico apunta a que el salto tecnológico convive con rezagos culturales, sesgos y déficits de competencias. El foco: qué cambios ya son reales y cuáles continúan en el plano declarativo.
Todos hablan de transformación, como la inclusión de género, pero ¿qué cambios reales está viviendo el mercado laboral minero y cuáles siguen siendo declaraciones más que acciones?
El proceso de transformación de la industria minera en Chile ha sido paulatino y transversal durante los últimos 20 años, abarcando desde la incorporación de nuevas tecnologías y la transformación de los modelos de gestión hacia un liderazgo más eficiente, diverso e inclusivo.
La incorporación de la mujer ha sido uno de los grandes desafíos de la industria, logrando alcanzar el primer lugar a nivel mundial de participación de mujeres en minería, dejando atrás a países desarrollados como Australia y Estados Unidos. Sin embargo, aún persisten desafíos como el sesgo inconsciente y la baja tasa de mujeres que optan por estudiar carreras STEM. Eliminar estas barreras es más difícil ya que requiere tiempo y un cambio generacional.
¿Qué áreas del sector están avanzando y cuáles siguen operando con una lógica del siglo pasado?
Las áreas de recursos humanos son las que principalmente impulsan estrategias enfocadas en mujeres, personas con discapacidad y talentos diversos. Esto resulta mucho más eficiente en compañías donde el compromiso viene desde la alta dirección y estos temas son integrados a la estrategia del negocio, a diferencia de las organizaciones que mantienen operaciones tradicionales con culturas arraigadas, procesos no modernizados y una visión que aún prioriza lo técnico sobre lo humano.
La industria chilena presume liderar la transición energética, ¿pero está preparada cultural y técnicamente para ese salto?
Efectivamente, Chile lidera la transición energética en la región, con avances técnicos notables (crecimiento ERNC, Hidrógeno Verde), pero enfrenta retos culturales y técnicos significativos en capacitación, inversión, almacenamiento y regulación (permisología) y consenso social para asegurar un “salto” verdaderamente completo.
¿Qué resistencias internas siguen frenando la adaptación a esta nueva era?
Los obstáculos que enfrenta Chile en su transición energética están principalmente en la resistencia social a los proyectos (conflictos socioambientales), deficiencias en infraestructura de transmisión y almacenamiento, además de la complejidad burocrática (permisología).
¿Qué competencias son hoy imprescindibles y que la mayoría de los profesionales todavía no tiene?
Muchos talentos jóvenes ya tienen incorporadas las competencias digitales (IA, analítica de datos) y la sostenibilidad (ESG), pero requieren acompañamiento para desarrollar habilidades de gestión estratégica, como pensamiento crítico, flexibilidad, adaptabilidad, visión sistémica e innovación.
¿Qué perfiles son difíciles de encontrar y por qué las compañías no han logrado desarrollarlos internamente?
Los perfiles más difíciles de encontrar en minería son aquéllos que combinan aspectos técnicos y profesionales especializados con competencias o habilidades personales como liderazgo estratégico, visión sistémica y de negocio, entre otras.
Históricamente las universidades o centros de formación técnica se enfocan en el programa técnico y descuidan la formación en competencias personales, aunque esto último está cambiando en los últimos años y algunas casas de estudios reconocen la importancia de este factor en la empleabilidad de sus egresados.
Las compañías dicen competir por talento, pero ¿están ofreciendo condiciones acordes a un mercado globalizado?
Como en todo orden de cosas, hay compañías que hacen grandes esfuerzos por atraer y retener a sus talentos, ofreciendo oportunidades de desarrollo profesional, beneficios flexibles y compensaciones competitivas. Sin embargo, hay otros factores más allá de los beneficios, como la cultura organizacional, que cuando no es cohesionada, empuja a los profesionales a tomar otro camino.
¿Qué errores se repiten en las estrategias de atracción y retención, a pesar de los diagnósticos de años?
En nuestra experiencia, hemos observado mayor rotación cuando no hay un líder inspirador para quedarse, por lo que un error sería la falta de desarrollo de liderazgo transformador interno. Por otra parte, también se observa un desequilibrio entre la compensación monetaria y la oportunidad de desarrollo profesional real. Otra área de mejora es la creación de modelos de bienestar acorde a las nuevas expectativas de propósito y calidad de vida de las nuevas generaciones.