Digitalización, automatización y nuevas exigencias laborales están modificando los perfiles que necesita la industria. Expertos reunidos en la Cumbre de la Minería SONAMI 2026 plantearon que atraer talento joven exigirá fortalecer formación, desarrollo profesional y vínculo con el mundo educativo
La minería chilena enfrenta un recambio que va mucho más allá de reemplazar a quienes se acercan al retiro. Automatización, digitalización, inteligencia artificial y nuevas exigencias de sostenibilidad están modificando los perfiles laborales y abriendo espacio a generaciones con otras capacidades, expectativas y formas de relacionarse con el trabajo.
Ese desafío estuvo en el centro del panel “La minería y las nuevas generaciones”, desarrollado durante la Cumbre de la Minería SONAMI 2026. La instancia reunió a Macarena Vallejo, vicepresidenta y directora sponsor del Comité Educacional de APRIMIN; Carolina Vásquez, gerenta general de SONAMI; Jorge Cantallopts, director ejecutivo de CESCO; Andrés Guerrero, CEO de Minera San Pedro; y Micaela Müller, gerenta regional de Capital Humano de Glencore Cobre Sudamérica.
La discusión ocurre mientras la industria deberá incorporar 36.895 nuevos trabajadores entre 2025 y 2034. De esa demanda, 87,4% corresponde al reemplazo de personas que dejarán el sector y 12,6% a requerimientos asociados a nuevos proyectos.
El recambio también será tecnológico
La proyección de casi 37 mil nuevas incorporaciones hacia 2034 coincide con una fuerza laboral cada vez más especializada. Centros integrados de operación, automatización, mantenimiento predictivo, análisis de datos y tecnologías digitales están modificando los conocimientos requeridos en faenas y empresas proveedoras.
Para Carolina Vásquez, gerenta general de SONAMI, el desafío comienza antes del ingreso efectivo de los jóvenes al mercado laboral. “Como industria tenemos que acercar la minería a las nuevas generaciones, mostrar cómo ha evolucionado y despertar su interés por las oportunidades que ofrece”.
La necesidad de atraerlos es particularmente relevante porque la presencia juvenil sigue siendo reducida. CCM-Eleva advierte que los menores de 30 años representan solo 1,2% de la dotación en compañías mineras y 3,3% en empresas proveedoras, mientras aumenta la edad promedio de la fuerza laboral.
El interés existe, pero falta conocimiento
La dificultad no parece estar exclusivamente en convencer a los jóvenes de considerar la minería. Un estudio de CESCO, elaborado a partir de una encuesta de CADEM a 700 estudiantes universitarios, determinó que 56,3% estaría dispuesto a trabajar en el sector.
La brecha aparece en el conocimiento: solo 14,4% declara saber mucho o bastante sobre la industria. CESCO identifica allí uno de los desafíos principales para atraer talento: mostrar mejor la diversidad de carreras, oportunidades laborales y transformaciones que está experimentando la minería.
Las expectativas de quienes se preparan para incorporarse al sector también están cambiando. Los futuros talentos mineros vinculan sus decisiones con ciencia, sustentabilidad, desarrollo tecnológico y aporte social, ampliando una conversación que tradicionalmente estuvo concentrada en empleabilidad, remuneraciones y estabilidad.
Formación conectada con la industria
Para las empresas proveedoras, la transformación implica formar personas capaces de trabajar en ambientes más tecnológicos y colaborativos.
Macarena Vallejo, vicepresidenta y directora sponsor del Comité Educacional de APRIMIN, planteó que el debate debe abordar “los desafíos de atracción del talento, la formación técnica y cómo vincular la educación con el futuro de la industria”.
APRIMIN ha puesto especial énfasis en acercar la actividad a estudiantes y fortalecer la relación con instituciones educativas. La discusión apunta a ampliar prácticas profesionales, formación dual, mentorías y proyectos conjuntos con liceos técnico-profesionales, centros de formación técnica y universidades.
El objetivo es reducir la distancia entre los contenidos formativos y lo que posteriormente requieren las operaciones, especialmente cuando la transformación tecnológica obliga a actualizar competencias con mayor velocidad.
Nuevas generaciones como motor de cambio
El ingreso de talento joven puede generar un efecto que trasciende la renovación demográfica. La familiaridad con herramientas digitales, las nuevas formas de aprendizaje y una mayor valoración de diversidad, sostenibilidad y propósito pueden acelerar transformaciones que la propia industria necesita para mantener competitividad.
Glencore, por ejemplo, ha vinculado esta discusión con la necesidad de desarrollar talento técnico preparado para los próximos desafíos de la minería, mientras otras compañías y proveedores avanzan en actualización de perfiles ocupacionales, automatización y programas de ingreso temprano.
La transformación, sin embargo, exige cambios en ambas direcciones. Los nuevos trabajadores deberán adquirir competencias para desenvolverse en una minería más compleja, mientras las organizaciones necesitarán ofrecer espacios donde puedan aprender, desarrollarse y proyectar una carrera.
Con casi 37 mil incorporaciones requeridas durante la próxima década, el desafío de atraer nuevas generaciones deja de ser exclusivamente un asunto de recursos humanos. Formación, innovación, tecnología y capacidad para retener talento comienzan a convertirse en factores estratégicos para sostener el crecimiento y competitividad de la minería chilena.